外包之后，HR路在何方？

人力资源管理外包星火燎原

所谓外包(outsourcing)，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单讲，就是企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外包公司；或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或管理的需求。

管理大师彼德·德鲁克早在1989年就曾指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”

按照人力资源管理功能，可以进一步将企业的HR外包活动分为不同的层次：

1.与企业战略实施相关的外包：主要指带有战略性和全局性的HR外包，例如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包。

2.与人力资源管理系统技术相关的外包：如企业人力资源管理系统设计、电子网络化系统引进、人力资源管理系统设计与维护的外包等。

3.与人力资源管理技术相关的外包：如人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。

4.与员工关系管理相关的外包，例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。

人力资源外包之所以受到越来越多的公司管理层青睐是因为：首先，帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力；其次，提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率；再次，规范操作,有效遏制随意性的薪资、员工管理,对管理工作的规范性、公正性起到促进作用；最后，大幅度地削减了企业的业务成本。

对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富

500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

人力资源管理者角色的转变

人力资源管理外包将组织内部一些事务性、行政性的工作转移出去，在一定程度上改写人力资源管理者的剧本，令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫·乌里奇教授的理论，人力资源管理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、管理专家、员工激励者。

但是由于人力资源外包的存在，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展。所以随着人力资源管理外包的发展，人力资源管理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。

同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部， 如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此人力资源管理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。

企业发展的战略伙伴

外包后，人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，参与到企业战略的制定中去，将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟”，确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施。要充分实现这一角色，就必须做到：

1、让人力资源管理者参与重要决策过程，让他了解更多企业深层次的问题，成为企业高级参谋，并且探讨各项战略与HR配套的问题。这样人力资源管理战略规划才不会是无源之水、无根之木。

2、了解人力资源管理与企业管理的关系。人是企业中最基础也是最重要的资源，对人的管理贯穿了企业管理的整个流程和方方面面。从人员数量到员工素质；从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度；从个人积极性到团队士气等等，都是人力资源的课题。

3、重视人力资源管理的影响力。人力资源工作是否到位，小则影响到某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度，方向与成败，不可不慎。重视的表现方面包含HR主管的层级是否够高，HR部门的人力是否足够，预算是否考虑到HR的投入，对HR政策是否支持等。

4、做好高价值和高独特性的人力资源管理活动。既然外包出去的是事务性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。

人力资源管理外包活动的监管者

为有效地实施人力资源管理外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的人力资源管理外包管理委员会，并做好以下这些工作：

1、让人力资源管理者参与重要决策过程，让他了解更多企业深层次的问题，成为企业高级参谋，并且探讨各项战略与HR配套的问题。这样人力资源管理战略规划才不会是无源之水、无根之木。

2、加强与外包公司及内部员工沟通。一是加强与外包公司的沟通。外包公司会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。

二是加强与内部员工的沟通。人力资源外包是对企业原来人力资源管理流程的一次变革，面对变革，不同的人力资源管理员工反应不一。一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是人力资源外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于人力资源战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是人力资源外包的推动者。

对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。

所以在人力资源外包之后，沟通十分重要，它让员工清楚地认识到外包不仅是为公司着想，而且还是为员工的利益考虑的，让员工认识到实行外包是一种真正多赢的有效方式，进而推动外包工作的顺利进行。

3、参与外包服务过程。为提高信息理解的正确性和人力资源管理外包服务工作评价的有效性，最好在外包的职能领域内保留相应的经验丰富的人力资源工作人员，这些工作人员可以负责监控外包商的服务质量，并且在外包合作中，这些工作人员可通过人力资源管理系统把与企业有关的知识、信息整理和记录下来，转化成企业自己的知识。

4、对人力资源管理进行动态管理。企业将一些人力资源管理职能外包出去后，因依赖外包商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应当随时关注效率低下和员工不满意的环节，并及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。

此外，双方在合作过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业预设外包目标的变动，不断地整合、重构内外部的优势资源与能力，调整人力资源管理外包方案。

5、对人力资源管理外包工作进行评估。在人力资源管理外包结束后, 企业相关人员要对服务商的服务质量和员工满意度进行调查和评价, 并随时听取内部员工的意见和建议, 把调查结果和员工意见及时反馈给服务商, 并配合、监督他们对存在的问题进行改进, 提升服务质量和满意度。只有这样，人力资源管理外包活动效果才会越来越理想。