劳务外包---五步把握主动权，外包风险降为零

   当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时，大多数中国本地企业还在踟蹰不前。究其原因，最主要就在于心里没有底，担心外包的种种风险。 企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实，但并不意味着会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权，并对具体变化灵活处理，那么把风险降至最低，甚至为零，是完全有可能的。

第一步：从战略高度决定外包

   外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调，有两个方面必须考虑。第一，要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。外包最早是从削减成本和获取专业服务的角度出发，现在越来越变成战略性的考虑。企业纷纷都将此视为专注于自己的核心竞争力，迅速响应市场，支持业务的快速成长，或者进行业务转型的助力器。比如，宝洁就将人力资源、财务、IT、应用系统等非核心业务外包。潘家驰介绍，惠普拿下宝洁IT外包服务这个单子后，惊奇地发现他们的IT系统很庞大很复杂，在管理、人员、业务配合等各方面速度都相对慢于专业的IT服务公司，成本也更高。作为一个日用消费品巨无霸公司，IT虽然很重要，却不是其核心业务，宝洁将之外包显然是从战略角度考虑的结果。第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。CEO要很清楚：企业的核心竞争力在哪里；为了对市场做出更快速的反应，让整个公司更容易做转型，是否需要将一些非核心业务外包出去；外包后可能的结果是什么；还要考虑人员怎么安排、流程怎么处理、承包商怎么配合自己的业务等。潘家驰说：“虽然我们是做外包服务的，但在跟客户接触的时候，总是反复向他们强调，要从战略的高度考虑清楚是否需要外包，以及和业务的配合问题。这样外包才具备成功的基础，随后的一切进展才会比较顺利。”

第二步：选择合适的承包商　　

   企业确定将某一方面的业务外包后，随后的工作就是开始选择承包商。通常，发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历，甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子，什么都答应，最后做得不好，关门了事，到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司，如果万一做得不好可以追究责任。这并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。一般来说，选择单一的外包商比较好管理。但缺点是没有竞争压力，价格很难下降，另外服务方面如果出了问题，也不太好掌控。而选择几家承包商，优点是没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，可以分散风险，互相比较，看谁做得更好，更便宜，随后就把更多的外包业务交给他。比如一些跨国大公司在做海外外包时，通常就喜欢找几个点，将外包业务分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，以互相制约、对比、压价。针对具体情况，潘家驰建议要具体分析：如果是属于不同职能领域的业务，比如人力资源、财务，各部分业务互不相干，完全可以分别交给几家承包商；如果是一个完整的大项目，相互之间联系很紧密，最好交给一个承包商，而不分给两家，否则协调起来很困难；如果某个项目里分为好几块，每一块之间都没有太大的交叉，就可以分给不同的承包商。

第三步：签订双赢的外包合同　　

   接下来是签订正式的外包合同。外包合同短则三年，长则五年至十年，不像购买产品那么简单，只是一个短期的交易，而是在构建一种长期的关系。所以在外包的初期，发包方和承包方就平等协商、达成共识很重要。如果双方签订一个一边倒的合同，那么这桩买卖就很难顺利地做下去。如果双方在谈判和签订合同的时候，就将所有的要素———包括价格、服务范围、服务等级、服务标准等都考虑得清清楚楚，并统一意见分歧，外包合同本身就不至于埋藏风险。比如IT外包，就有指标规定网络一年当中不能断线多少次，总共不能断多少时间。如果出现问题之后，在多长时间之内应该回应。如果指标没有达到，将怎么惩罚等。发包方要想尽量避免风险，必须在合同里把SLA都搞清楚，针对每一个服务项目，都制定出明确的指标。另外还要考虑到承包方解决方案的弹性，以满足将来业务发展变化的需求。在合同里，双方要把各自承担什么义务都规定清楚，尽量不要有模糊的地方，以免出现问题了再扯皮。除了解决方案和服务标准之外，还要考虑到保密条款、知识产权、以及遇到不可抗力时如何处理等问题。这样在履行合同的时候才好检查是否符合当初的约定，并追究相应的责任。如果外包合同牵涉到资产或者人员的转移时就要更谨慎。资产的转移还稍微好一点，有硬性的衡量指标，其折旧率在法律上也有明确规定。而人员的转移就更复杂，包括薪资、福利、退休政策等，需双方的人力资源部门共同协商，达成一致意见。

第四步：建立良好的管理机制　　

   即使合同条款规定得再详细，外包在实际的运营过程中还是会随时产生新问题，甚至出现某些变数。所以承包方和发包方都要有一支专门的实施团队，并且建立一套有效的管理模式，才能确保整个外包合同能够很好地执行、管理，发包方才不至于对承包方失去控制，最后得到的服务才能符合甚至超过合同所规定的标准。定期会议可分为三个层次：一是双方的高层会议，从战略层面探讨合作；二是双方负责整个项目的高级项目经理会议，从执行层面探讨合作；三是大项目中各个子项目的经理人会议，探讨整个项目的日常运作和下一步的计划。这三个层次的会议都不可或缺，才能确保合同的执行和原来的构想一致，同时让双方的合作更紧密。此外，承包商是否有成熟的外包管理模式也很重要。如果承包商有很好的工作方法、工作流程和很强的项目管理能力，那么合同执行时的服务就可以做得很专业、很到位，大大降低风险。

第五步：形成紧密的合作关系

   为了尽量避免外包的风险，双方都应将对方视为亲密的合作伙伴，并都向对方做出合同条款规定之外的额外付出。这样才能形成紧密的合作伙伴关系，让业务流程更优化，生产力更高，成本更节省，风险更小。任何业务外包后，其业务流程都需要不断完善优化。如果不把对方当作合作伙伴，关系就会立刻变得紧张起来。如果双方互相理解，都把对方的人员当成自己团队的成员，就能搞好关系，合作的基础就会更好，问题就更好解决。通常产生矛盾不是由于技术问题，而是项目管理和沟通的问题。比如发包方的外包管理机制还没有健全，承包方对整个任务的分配、划分不是很清楚。这时候，都需要双方平心静气地坐下来沟通，协商解决问题。摩擦主要是因为沟通不够导致的，“我们的人去了客户那儿以后，尤其是到了外企客户那儿后，由于沟通能力，典型的如语言沟通能力差一点，客户就不太满意。这时我们会换一些沟通能力比较强的高手过去。”陈玲生说。又比如，软件开发远程外包，派一个技术含量高、项目管理和沟通能力强的人过去，充当桥梁作用，和客户一起并肩作战。反过来，客户也派人过来，配合承包商，来弥补沟通和文化方面的差距。这都需要双方的配合。发包方将业务外包之后，并不是把一切交给承包商以后就什么都不管，万事大吉了。不能简单地说“你做不好，我就罚你”，最后受损失最大的还是自己。因此，从各个环节都把握主动权，避免外包风险，至关重要。